Es bien conocida la lección de Jeff Bezos, fundador del gigante del comercio electrónico Amazon, sobre cómo no mantener reuniones con más de 8 a 10 personas a la vez. Se conoce como la regla de las dos pizzas (que debe poder alimentar a los participantes de la reunión).
La estructura de Amazon, basada en pequeños equipos de trabajo, dotó a la empresa de la agilidad de la que carecían sus rivales.
“Los equipos de dos pizzas de Amazon son ágiles, desarrollaron estructuras flexibles entre equipos, ofrecen claridad o propósito y son rápidos para innovar. También son altamente autónomos: el equipo de Prime Now pudo lanzar su piloto en el iPhone primero a pesar de que Amazon es generalmente una compañía de Android. Cuando la carga de trabajo de un equipo se vuelve demasiado grande, Amazon puede decidir dividirlo en varios equipos más pequeños para mantener su agilidad ”, explica Robin Gaster en“ Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon ”.
La clave del éxito de Amazon radica en su estructura de equipo pequeño.
Cada empleado es libre de buscar apoyo y respaldo dentro o fuera de su propio equipo regular. A diferencia de las empresas tradicionales, que tienen cadenas de mando claramente definidas y por lo tanto, para que una idea se implemente, debe ascender en la cadena de mando, este no es el caso de Amazon.
El libro indica que en las empresas donde una decisión involucra recursos económicos o cuestiones legales, habrá que consultar a contadores y abogados. Y durante todo el proceso, existen infinitas oportunidades de veto.
Por el contrario, Amazon ofrece «múltiples caminos hacia un sí». Las personas pueden salir de su equipo o incluso de su división para encontrar un equipo interesado en una idea. Los equipos pueden encontrar cualquier número de líderes senior para patrocinar y apoyar un proyecto.
No es que Amazon facilite la innovación. Pero la estructura de Amazon está diseñada para llegar al sí, asegura el autor.
¿Cómo es el proceso de trabajo de Amazon?
En Amazon, los innovadores comienzan a trabajar hacia atrás para desarrollar una visión clara de para qué es el proyecto, a quién servirá y por qué se beneficiarán específicamente los clientes.
A medida que toma forma y se agrega más evidencia de que el proyecto vale la pena, puede atraer más recursos de dentro y fuera del equipo original. Esto puede incluir ayuda a tiempo parcial de otras áreas como logística, recursos humanos o publicidad.
En esta fase, el proyecto está agregando recursos con líneas de acción de estructuras existentes. Una persona de RR.HH. puede ayudar a adquirir talento, pero permanece dentro de su equipo actual. Hay más recursos de información disponibles debido a la decisión anterior de Amazon de administrar los flujos de información a través de una API; Los equipos emergentes pueden acceder a la información sin tener que solicitar autorización.
En algún momento, el proyecto / equipo obtiene luz verde para pasar a la producción piloto. Eso requiere muchos más recursos y la creación de un equipo más enfocado.
Neil Ackerman explica en el texto mencionado anteriormente que cuando comenzó a formar un equipo para su proyecto Small and Light Fulfillment, buscó a los miembros del equipo que necesitaría a través del directorio interno de Amazon y los contactó para «numerosas reuniones de café» durante varias semanas de trabajo. . De las siete personas a las que finalmente pidió unirse al nuevo equipo, tres aceptaron y contrató a cuatro de fuera.
A medida que el proyecto se vuelve más exitoso, su lugar en la jerarquía general de Amazon se está asentando.
Ya no es un piloto en un experimento; ahora es un servicio dentro de los servicios existentes. Por lo tanto, el proyecto Small and Light de Ackerman se estableció como una herramienta exitosa para satisfacer las necesidades del mercado.
Con el tiempo, atrajo el uso de Amazon Retail y ahora es un servicio permanente dentro de la red logística de Amazon, informa a través de la cadena de mando y se financia a través del mecanismo OP1 estándar. A medida que los proyectos se consolidan, los equipos se convierten en entidades totalmente independientes dentro del ecosistema de Amazon.
¿Qué diferencia a las estructuras de equipos pequeños?
La principal diferencia es que el entorno interno de Amazon está configurado para fomentar la formación continua de equipos y proporciona los recursos iniciales críticos que les permiten avanzar rápidamente.
Para que esto suceda, se requiere, por supuesto, un liderazgo que espera, e incluso exige, innovación y una estructura preparada para proporcionar suficiente «fertilizante» en las primeras etapas, suficiente apoyo durante la fase de prototipos y pruebas, y suficientes vías claras para la adopción.
La ventaja estructural de los equipos, al menos en Amazon (y en teoría, al menos) es que puedes multiplicarlos. Puede agregar nuevas líneas de productos sin agregar nuevas estructuras internas o reportes directos, y puede agregarlos sin necesidad de reuniones y proyectos, y procesos en plataformas logísticas y de comercio electrónico.
Por supuesto, esta imagen está algo idealizada. Los equipos pequeños también compiten por recursos y proyectos, por lo que desde otra perspectiva, Amazon creó un entorno darwiniano donde los equipos compiten por sus proyectos e iniciativas. No todo está financiado, así que, naturalmente, hay ganadores y perdedores. Este entorno hipercompetitivo es otra forma en que Amazon impulsa a los equipos a innovar.
Una nota final. Los equipos pequeños solo son posibles porque Amazon, desde sus primeros días, ha requerido que todos los equipos compartan información electrónicamente no solo con otros equipos de Amazon, sino también con personas externas. Este requisito clave hace posible que cientos de equipos se conecten; de lo contrario, se ahogarían en la sobrecarga de información, los costos de tiempo y recursos de comunicarse mediante métodos manuales como el correo electrónico y la mensajería.
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